실무의 강점이
리더의 함정이
되는 순간
실무로 인정받아 리더가 된 사람일수록 승진의 이유였던 기술적 역량에 계속 기댑니다. 맡기는 것보다 직접 하는 편이 빠르고 정확하기 때문입니다. 그 사이 리더는 밤늦게까지 일하고, 팀원은 지시를 기다립니다. 리더가 팀의 병목이 되는 순간입니다.
"내가 하는 게 빠르다" → 리더는 하루 12시간, 팀원은 대기
"다들 같은 방식이면 된다" → 누구에게는 간섭, 누구에게는 방치
성실함이 모자란 것이 아니라 자리가 바뀐 것입니다. 실무자에게 필요한 힘과 리더에게 필요한 힘은 다른데, 많은 조직이 그 전환을 리더 혼자 해내도록 맡겨 둡니다.
50% 효과적이지 못하다는 평가를 받는 관리자
60% 첫 리더 역할을 맡을 때 아무 교육도 받지 못한 신임 관리자
20% 부하 직원에게 '잘 못하고 있다'는 평가를 받는 신임 관리자
출처: Gentry, Logan & Tonidandel (2014), Center for Creative Leadership
정답의 모방 말고,
나다운 실험
흔한 리더십 교육 — 좋은 리더의 모델을 보여 주고 따라 하게 합니다. 교실에서는 고개를 끄덕이지만, 내 기질에 맞지 않는 방식은 현업에서 오래가지 않습니다.
Scientific Leadership — 리더십을 타고나는 자질이 아니라 실험으로 익히는 기술로 봅니다. 가설을 세우고, 현장에서 해 보고, 팀원의 반응을 기록해 다시 고칩니다.
세미나에서는 조직이 함께 쓰는 리더십 공통 언어를 배우고, 일대일 코칭에서는 그 언어를 내 강점 위에서 쓰는 법을 찾습니다. 같은 원리를 배우되, 쓰는 방식은 리더마다 달라집니다.
세 묶음,
일곱 개 모듈
과학적 리더십으로 사람을 읽고, 코칭의 패러다임으로 옮겨 가, 목표·피드백·질문이라는 세 도구로 성장 대화를 나눕니다.
과학적 리더십 — 기초
01 과학적 리더십이란 무엇인가 — 리더십을 가설과 관찰과 조정의 일로 봅니다. · 나는 리더로서 무엇을 관찰하고 있는가?
02 과학적 상황 진단 — 과업마다 그 사람이 어디에 서 있는지 진단합니다. · 이 과업에서 이 사람은 지금 어디에 있는가?
03 리더십 스타일 적용 — 진단에 맞는 스타일로 처방합니다. · 지금 이 과업에 맞는 스타일인가, 내게 편한 스타일인가?
전환과 확장
04 코칭 패러다임 — 네 스타일 아래에 코칭의 패러다임을 놓고, 동기가 자라는 환경을 설계합니다. · 나는 이 사람이 성장할 수 있다고 믿는가?
코칭 리더십 — 성장 대화의 세 도구
05 목표 — 목표를 통제의 도구에서 성장의 도구로 바꿉니다. · 이 목표는 이 사람에게 '내가 하기로 한 일'인가?
06 피드백 — 판단의 언어를 성장의 신호로 바꿉니다. · 나는 루프를 대신 돌리고 있는가, 넘겨주고 있는가?
07 질문 — 답을 건네는 말을 생각을 여는 대화로 바꿉니다. · 오늘 대화의 G는 누구의 것이었는가?
3개 묶음 · 7개 모듈 · 월례 세미나 2시간 · 일대일 코칭 월 2회
관리자, 리더, 코치
직접 해 온 리더에게 "맡기라"고만 말하면 대개 오래가지 않습니다. 맡기는 순간 일의 품질과 자신의 쓸모가 함께 흔들린다고 느끼기 때문입니다. 그래서 이 과정은 맡기는 법보다 먼저, 팀원이 지금 무엇을 필요로 하는지 읽는 법부터 배웁니다.
관리자 — 일을 관리합니다. 기준을 세우고 진척을 챙기며, 막히면 직접 해결합니다. 팀의 성과는 리더의 역량만큼 자랍니다.
리더 — 사람을 읽습니다. 팀원마다 준비 수준이 다르다는 것을 알고, 지시하고 지도하고 지원하고 위임하는 방식을 상황에 맞게 바꿉니다.
코치 — 팀원이 스스로 생각하게 합니다. 답을 주는 대신 질문하고, 평가하는 대신 성장 대화를 나눕니다. 팀의 성과가 리더 한 사람의 역량을 넘어섭니다.
세 묶음도 이 흐름을 따릅니다. 과학적 리더십 기초가 관리자를 리더로 옮기고, 코칭 패러다임을 지나 성장 대화의 세 도구가 리더를 코치로 옮깁니다.
배우고, 해 보고,
돌아보는 한 달
매달 한 모듈을 4주 사이클로 익힙니다.
1주 · 세미나(2시간) — 모듈의 원리와 스킬을 배우고 동료와 사례를 나눕니다. 모듈에 따라 강의·토론과 상황 판단 게임을 번갈아 진행하며, 게임은 정답 하나를 맞히는 대신 상황마다 더 나은 선택을 가려 점수를 매깁니다.
2주 · 강점 코칭(1시간) — 배운 내용을 내 강점과 연결해 이번 달의 실행 전략을 세웁니다.
월중 · 현업 실천 — 실행 계획을 적용하고, 팀원의 반응과 성공·실패를 기록합니다.
4주 · 실행 회고 코칭(1시간) — 기록을 함께 읽으며 걸림돌을 풀고, 다음 달 목표를 정합니다.
강점 코칭은 갤럽 클리프턴스트렝스(CliftonStrengths®) 진단으로 시작해 발견(나의 무기는 무엇인가) → 정립(어떤 리더가 될 것인가) → 발현(어떻게 공헌할 것인가)의 세 단계로 이어집니다.
교실의 정답이 아니라
현장의 습관
01 팀원별 준비 수준 지도 — 팀원마다 과업별 성과준비수준을 읽고, 그에 맞는 리더십 스타일을 고른 기록입니다.
02 리더십 정체성 선언문 — 강점 진단과 지난 성공 경험에서 찾아낸, 나만의 리더십 철학과 원칙입니다.
03 나의 코칭 대화 문장 — 목표를 세우는 말, 피드백, 생각을 여는 질문을 내 말투로 다시 쓴 문장들입니다.
04 매달 쌓인 실행 기록 — 모듈마다 세운 실행 계획과 팀원의 반응, 회고가 모여 다음 해의 리더십 계획이 됩니다.
자주 묻는 질문
Q. 누구를 위한 과정입니까?
타인의 성과에 처음 책임을 맡은 신임 프로젝트 리더와 팀장에게 가장 잘 맞습니다. 경력 리더라도 팀원을 키우는 방식으로 리더십을 다시 세우고 싶다면 함께할 수 있습니다.
Q. 기간과 모듈 수를 조정할 수 있습니까?
가능합니다. 일곱 개 모듈 전 과정을 기본으로 하되, 조직의 현안과 일정에 맞춰 묶음이나 모듈을 고르고 세미나 간격을 정합니다.
Q. 일대일 코칭이 꼭 필요합니까?
권합니다. 세미나가 조직의 공통 언어를 만든다면, 코칭은 그 언어를 리더 한 사람의 강점과 현장에 맞춥니다. 배운 것이 행동으로 남는 곳이 코칭입니다.
Q. IDPA 진단과 함께 할 수 있습니까?
함께 하기를 권합니다. 과정을 시작하기 전에 IDPA로 리더가 지금 어디에 서 있는지 보고, 과정을 마친 뒤 같은 문항으로 다시 진단해 무엇이 달라졌는지 확인합니다.