박사가 리더가 되어가는 시간

Challenge — 고객의 도전

국내 신약개발 벤처기업은 고도의 전문성과 연구 역량을 갖춘 박사급 초기 창업멤버, 후기 영입멤버, 그리고 석사급 직원들이 함께 일하는 독특한 조직 구조였습니다. 모두가 자기 분야의 전문가였지만, 조직이 성장함에 따라 새로운 도전이 떠올랐습니다. 박사들 사이에는 미묘한 위계와 소통의 장벽이 자라기 시작했고, 핵심 인력인 팀장급 이상의 연구 리더들은 "연구를 잘하는 사람"에서 "사람들이 연구를 잘하도록 만드는 사람"으로의 전환을 체계적으로 경험해본 적이 없었습니다.

더욱이 이 회사들은 임상 개발 중심에서 애셋(asset) 기반 전략으로 비즈니스 모델을 전환하는 결정적 시기를 통과하고 있었습니다. 전략의 변화는 곧 일하는 방식의 변화를 요구했고, 그 변화는 결국 리더십의 변화로 귀결됩니다. 이직률 상승과 조직 몰입의 신호가 나타나기 시작했고, 회사는 리더십 개발이 더 이상 미룰 수 없는 과제임을 인식했습니다.

Approach — TGW의 접근

수년에 걸친 단계적 리더십 개발 프로그램을 설계하고 진행해왔습니다. 박사급 연구 리더의 특성 — 수평적 소통, 논리적 근거 중시, 자율성 존중 — 을 깊이 이해한 위에서, 일방적 강의가 아닌 "함께 탐구하는" 방식의 프로그램을 운영했습니다.

매월 "세미나(공동) + 개인 코칭(1:1)"의 회기 구성으로, 학술적 근거와 현장 실무의 균형을 잡았습니다. Scientific Leadership™의 사이클(관찰 → 가설 → 개입 → 학습) 위에서 각 리더가 자신의 리더십을 가설로 세우고, 매월 검증하고, 다음 가설로 수정해 나가는 9개월의 여정을 함께했습니다. 본 프로젝트는 현재도 진행 중이며, 애셋 전략 전환기의 새로운 리더십 과제를 함께 풀어가고 있습니다.

Result — 함께 만든 변화

박사급 연구 리더들이 자신의 리더십을"타고난 것" 또는 "배워야 할 정해진 답"으로 보지 않고, "매달 검증하며 만들어가는 가설"로 다시 정의하기 시작했습니다. 회의에서 침묵하던 후배 연구원이 먼저 의견을 내는 빈도가 늘어나고, 팀장과 팀원의1:1 대화가 형식적 보고를 넘어 의미 있는 성찰의 시간으로 자리 잡았습니다.

정량적 지표로 입증하기는 어려운 영역이지만, 조직 몰입도의 회복 신호와 핵심 인력의 잔류 의지가 함께 관찰되었습니다. 무엇보다 중요한 변화는 — 리더들이 "답을 가진 사람"의 부담을 내려놓고 "함께 탐구하는 사람"의 자리에 서기 시작했다는 점입니다.